工業(yè)4.0時代，中、德、美、日制造業(yè)如何發(fā)展？

  仔細觀察第四次工業(yè)革命的進行過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，這次工業(yè)革命中在過去近200年的工業(yè)積累中，美國、日本、德國等工業(yè)強國都形成了非常鮮明的特點：

  德國：通過設備和生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷升級，將知識固化在設備上

  德國的先進設備和自動化的生產(chǎn)線是舉世聞名的，可以說在裝備制造業(yè)的實力上有著傲視群雄的資格。因為產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，使得德國制造擁有非常好的品牌口碑。

  德國制造業(yè)的長處就是擅長把各種創(chuàng)新融合到各種零件、裝置和設備上去。德國通過設備和生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷升級，將知識固化在設備上。

  德國人有一個根深蒂固的觀念，是人都會犯錯，都會有誤差，特別是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這些人引入的負面影響經(jīng)過流水線的每個環(huán)節(jié)逐級放大，必然會終影響產(chǎn)品的品質(zhì)。因此，整個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，人的因素越多，終產(chǎn)品出問題的可能性越大。

  所以，德國人提高品質(zhì)的思路非常直接，就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要動用一切可能的手段把人的天然影響降低到小，把每件事情都分解成機器（或者人像機器一樣動作）能簡單執(zhí)行的。

  “德國制造”之所以能夠迄今長盛不衰，并在化時代始終保持領(lǐng)xian地位，主要得益于德國制造業(yè)科技創(chuàng)新、標準化建立的體系保障。

  德國除了在生產(chǎn)現(xiàn)場追求問題的自動解決之外，在企業(yè)的管理和經(jīng)營方面也能夠看到其盡力減少人為影響因素的努力。

  除此之外，德國“學徒制”和一貫理性嚴謹?shù)拿褡逄卣髟诘聡圃鞓I(yè)中體現(xiàn)的尤為明顯。德國還是一個福利社會，德國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)決定了一線的工程師、工人有可能被說服老老實實堅持搞工程技術(shù)。

  然而德國對數(shù)據(jù)的采集缺少積累，缺乏設備預診與健康管理（PHM）和虛擬測量等質(zhì)量預測性分析。

  于是，德國提出了工業(yè)4.0計劃，整個框架的核心要素就是“整合”，包括縱向的整合、橫向的整合和端到端的整合。所以第四次工業(yè)革命中德國的主要目的是利用知識進一步提升其工業(yè)產(chǎn)品出口的競爭力，并產(chǎn)生直接的經(jīng)濟回報。

  總之，德國工業(yè)4.0戰(zhàn)略是開始轉(zhuǎn)向銷售智能服務。將知識以軟件或者工具包的形式提供給客戶。

日本：通過組織文化和人的訓練不斷改善，在知識的承載和傳承上非常依賴人

  日本制造的匠人精神、職人精神，日本制造的終身雇傭制，日本制造的精益生產(chǎn)、6S管理，日本制造的稻盛和夫、松下幸之助等經(jīng)營之圣，這些文化的因素都在影響著日本制造業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營。

  日本公司內(nèi)部培訓時，“公司文化”、“三級組織”和“人才訓練”被反復強調(diào)。典型的體現(xiàn)就是日本在1970年代提出的以“全生產(chǎn)系統(tǒng)維護（TPM）”為核心的生產(chǎn)管理體系。

  其核心思想可以用“三全”來概括：全效率、全系統(tǒng)和全員參與，以及日本的“雇員終身制文化”，將雇員與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，使得人的經(jīng)驗和知識能夠在企業(yè)內(nèi)部積累、運用和傳承。

  日本企業(yè)之間還有*的“企業(yè)金字塔梯隊”文化，即以一個巨型企業(yè)（通常是產(chǎn)業(yè)鏈下游，直接面對終客戶），如豐田、三菱等為核心，形成一個完整產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)集群，企業(yè)之間保持長期的合作，并且互相幫助對方進行改善和提升。

  這樣能夠保證知識在一個更大的體系中不斷地積累、流通和傳承。

  日本制造業(yè)之所以能夠幫助日本從去泡沫的過程中扛過來，與日本企業(yè)之間的互幫互助的強鏈接關(guān)系分不開，與日本財團的企業(yè)群捆綁模式分不開。

  因此，對于日本企業(yè)而言，員工是重要的價值，對人的信任遠遠勝于對設備、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的信任，所有的自動化或是信息化建設也都是圍繞著幫助人去工作為目的，所以日本企業(yè)從來不會談機器換人或是無人工廠。

  科技立命戰(zhàn)略也是日本制造業(yè)強大的一個因素。20世紀60年代起，日本開始從“貿(mào)易立國”轉(zhuǎn)向“技術(shù)立國”，從強調(diào)應用研究，逐步轉(zhuǎn)向注重基礎(chǔ)研究，政府從政策、計劃、財政、金融等方面，對發(fā)展應用技術(shù)、基礎(chǔ)研究，尤其是對高技術(shù)大力引導和支持。

  日本在轉(zhuǎn)型過程中同樣面臨著許多挑戰(zhàn)，首先是數(shù)據(jù)積累的缺失，使得知識和經(jīng)驗在轉(zhuǎn)移過程中缺少了依據(jù)和判斷標準。其次是日本工業(yè)企業(yè)保守的文化造成軟件和IT技術(shù)人才的缺失。

  和歐美的企業(yè)相比，日企不擅長軟件、硬件、內(nèi)容、應用的一體融合，并且不重視軟件內(nèi)容，這導致其在向智能化轉(zhuǎn)型和網(wǎng)絡化轉(zhuǎn)型中全mian落后了。

美國：從數(shù)據(jù)和yimin中獲得新的知識，并擅長顛覆和重新定義問題

  美國依靠數(shù)據(jù)獲得新的知識，在解決問題的方式中注重數(shù)據(jù)的作用，無論是客戶的需求分析、客戶的關(guān)系管理、生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理、供應鏈管理，都是大量依靠數(shù)據(jù)進行。

  因此，美國產(chǎn)生了許多先進制造的軟件和網(wǎng)絡。

  與日本和德國相比，美國在解決問題的方式中注重數(shù)據(jù)的作用，無論是客戶的需求分析、客戶關(guān)系管理、生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理、設備的健康管理、供應鏈管理、產(chǎn)品的服役期管理和服務等方面都大量地依靠數(shù)據(jù)進行。

  這也造成了1990年代后美國與日本選擇了兩種不同的制造系統(tǒng)改善方式，美國企業(yè)普遍選擇了非常依賴數(shù)據(jù)的6-sigma體系，而日本選擇了非常依賴人和制度的精益管理體系。

  美國在智能制造革命中的關(guān)鍵詞依然是“顛覆”，這一點從其新的戰(zhàn)略布局中可以清楚地看到，利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)顛覆制造業(yè)的價值體系，利用數(shù)字化、新材料和新的生產(chǎn)方式（3D打印等）去顛覆制造業(yè)的生產(chǎn)方式。

  但是，2000年以來，美國制造業(yè)就業(yè)人數(shù)總體呈下降趨勢，面臨著嚴重的勞動力供給不足問題。

  制造業(yè)的發(fā)展有很多要素，但歸根結(jié)底是要人去做。美國模式的問題是技術(shù)演進會失活，創(chuàng)新的基石如果是數(shù)據(jù)，那么人對于創(chuàng)新的干預就會變少，而創(chuàng)新關(guān)鍵卻在于人。

中國制造業(yè)靠什么呢？

  2015年5月8日，國務院正式印發(fā)《中國制造2025》，這是中國版的“工業(yè)4.0”規(guī)劃。計劃用十年時間步入制造強國行列，就像《中國制造2025》開始的第yi句：“制造業(yè)是國民經(jīng)濟的主體，是立國之本、興國之器、強國之基。”

  “中國制造2025”戰(zhàn)略的基本思路主要有兩個方面。

  第yi，計劃在2020年著力形成15家左右制造業(yè)創(chuàng)新中心，力爭到2025年形成40家左右制造業(yè)創(chuàng)新中心。

  第二，著力發(fā)展智能裝備和智能產(chǎn)品，推進生產(chǎn)過程智能化，培育新型生產(chǎn)方式，全面提升企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、管理和服務的智能化水平。

  近幾年，中國式創(chuàng)新越來越受到各界的關(guān)注。

  30年前，中國培育了海爾、長虹、沈陽機床等一大批有競爭力的行業(yè)帶頭企業(yè)。今天，整合了社交、購物、理財、出行、繳費等多種功能的微信已成為了先進的社交工具，擁有強大5G技術(shù)的華為也正*市場，中國高鐵也成為中國名片……這些巨大的成就讓“中國式創(chuàng)新”成為了社會關(guān)注的焦點。

  中國科學技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究院院長胡志堅認為中國式創(chuàng)新整體仍處于漸進式追趕過程當中，跟跑、并跑、*并存，在少數(shù)領(lǐng)域處于*狀態(tài)。

  德、美、日等國家的歷史經(jīng)驗表明，從引進模仿到自主創(chuàng)新是一個國家科技創(chuàng)新能力升級，實現(xiàn)趕超必經(jīng)的過程，很難逾越。在這個過程中，中國的制造業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新還面臨著許多重要的挑戰(zhàn)。